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新聞動(dòng)態(tài)

八家傳統(tǒng)零售商的觸電痛局及分析
八家傳統(tǒng)零售商的觸電痛局及分析
不管是京東和蘇寧之間無(wú)休止的爭(zhēng)斗，還是馬云王健林的億元賭局，關(guān)乎的主題只有一個(gè)：新經(jīng)濟(jì)下傳統(tǒng)零售的應(yīng)對(duì)策略，而這其中*重要的一個(gè)命題就是如何應(yīng)對(duì)電商的沖擊。從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求觸電，傳統(tǒng)零售商對(duì)電商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。


傳統(tǒng)企業(yè)在觸電*步就應(yīng)該想清楚什么問(wèn)題？

不管是京東和蘇寧之間無(wú)休止的爭(zhēng)斗，還是馬云王健林的億元賭局，關(guān)乎的主題只有一個(gè)：新經(jīng)濟(jì)下傳統(tǒng)零售的應(yīng)對(duì)策略，而這其中*重要的一個(gè)命題就是如何應(yīng)對(duì)電商的沖擊。從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求觸電，傳統(tǒng)零售商對(duì)電商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。而伴隨著電商巨頭的逐步形成以及網(wǎng)絡(luò)流量紅利的消失，對(duì)于傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)這條道路并非坦途。

本文梳理了傳統(tǒng)零售商觸電遭遇困境的典型案例，這些傳統(tǒng)零售商包含百貨、超市、品牌商等不同業(yè)態(tài)，以鑒后來(lái)者。
八家傳統(tǒng)零售商的觸電痛局及分析
一、美特斯邦威

1、事件回放

美特斯邦的電商之路*早可以追溯到2009年。2009年，美特斯邦威決定開(kāi)始嘗試搭建自有的電子商務(wù)平臺(tái)。幾乎與此同時(shí)，上海邦購(gòu)信息科技有限責(zé)任公司注冊(cè)成立，美特斯邦威將整個(gè)IT、電子商務(wù)和物流整合到邦購(gòu)公司。

2010年12月18日，在萬(wàn)眾期待中邦購(gòu)網(wǎng)正式上線，集合了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、時(shí)尚資訊和互動(dòng)社區(qū)等多個(gè)板塊。美特斯邦威希望正式從傳統(tǒng)渠道，走向傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道結(jié)合并行的雙渠道模式，為此美特斯邦威還同時(shí)推出全新的線上品牌——AMPM。據(jù)悉，2011年1月3號(hào)，邦購(gòu)網(wǎng)的日銷(xiāo)售突破了30萬(wàn)，日交易量超過(guò)1000單，每單平均價(jià)值超過(guò)300元。

不過(guò)在之后短短9個(gè)月不到的時(shí)間，美特斯邦威發(fā)布公告稱(chēng)，因盈利難以保障，公司決定停止運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)交由控股股東打理。據(jù)悉，前期美特斯邦威投入在人員薪資、技術(shù)開(kāi)發(fā)、物流配送及廣告推廣等上的費(fèi)用合計(jì)約6000多萬(wàn)元。
八家傳統(tǒng)零售商的觸電痛局及分析2、困局分析

對(duì)觸電困難估計(jì)不足以及電子商務(wù)人才的缺乏是美特斯邦威觸電失敗的*大原因。美特斯邦威在其傳統(tǒng)門(mén)店的發(fā)展過(guò)程中建立了強(qiáng)大的物流配套設(shè)施，但與電子商務(wù)所要求的并非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒(méi)有有效地解決資源配置以及物流配送等方面的問(wèn)題。此外，在電子商務(wù)籌備以及運(yùn)營(yíng)中，美特斯邦威三度更換域名，網(wǎng)站的技術(shù)也沒(méi)有很好地支撐大規(guī)模用戶(hù)的涌入，極大地影響了用戶(hù)體驗(yàn)。
八家傳統(tǒng)零售商的觸電痛局及分析
二、永輝超市

1、事件回放

2012年2月，以經(jīng)營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品著稱(chēng)的永輝超市股份有限公司副總裁翁海輝對(duì)媒體透漏，永輝超市已啟動(dòng)電子商務(wù)前期準(zhǔn)備工作，未來(lái)會(huì)加大對(duì)電商的投入，但具體業(yè)務(wù)模式仍在探索中。

一年多之后，2013年4月永輝超市上線自己的生鮮類(lèi)電商網(wǎng)站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產(chǎn)品組合，包括精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養(yǎng)生（A）、素食養(yǎng)生（B）。從配送地區(qū)看，永輝超市已在江、浙、滬地區(qū)展開(kāi)試點(diǎn)，并提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個(gè)月之后，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標(biāo)簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無(wú)法訪問(wèn)。

2、困局分析

半邊天短短不到兩個(gè)月的電商路，顯示永輝超市并沒(méi)有做好足夠的準(zhǔn)備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是目前的一個(gè)熱點(diǎn)，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市永輝在采購(gòu)和損耗控制方面具有**的優(yōu)勢(shì)，但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運(yùn)營(yíng)等多方面的經(jīng)驗(yàn)。此外，對(duì)于生鮮來(lái)說(shuō)，電商除了現(xiàn)有的線下成本外，還需要增加包裝、配送以及配送損等成本，電商目前的運(yùn)營(yíng)效率并不及傳統(tǒng)超市，這可能也是永輝超市半邊天匆匆下線的一個(gè)重要原因。

三、美廉美

1、事件回放

美廉美的電商之路可以用“高調(diào)起航、低調(diào)落幕”來(lái)形容。2010年12月1日，美廉美網(wǎng)上M2S商城模式正式上線，并同時(shí)宣布聯(lián)合北京大學(xué)**基金以及中糧、寶潔、伊利等30家大型*供應(yīng)商，面向北京范圍內(nèi)的高校在校生舉辦的大型創(chuàng)業(yè)活動(dòng)—“*未來(lái)”創(chuàng)業(yè)大賽決賽正式啟動(dòng)。

M2S模式又稱(chēng)“超市社區(qū)電子商務(wù)模式”，美廉美稱(chēng)之為為用戶(hù)提供基于B2C、C2C、SNS平臺(tái)建立的嶄新平臺(tái)。這種模式由美廉美免費(fèi)的提供給用戶(hù)貨源，用戶(hù)無(wú)需任何資金投入，就可以在美廉美幾百家*供應(yīng)商的商品里，選擇自己認(rèn)為合適的商品上架，*終通過(guò)銷(xiāo)售利潤(rùn)換取提成。

美廉美網(wǎng)上商城上線之初，不斷高效宣稱(chēng)M2S模式有望重塑電子商務(wù)格局，改變電子商務(wù)的未來(lái)。但是剛過(guò)半歲之后，該網(wǎng)站便被關(guān)閉，網(wǎng)購(gòu)部遭到裁撤。

2、困局分析

電子商務(wù)需要巨量的投資為鋪墊，看看京東、凡客等一批電子商務(wù)不斷融資的新聞即可知曉。而傳統(tǒng)零售商的運(yùn)營(yíng)更偏保守，很難接受在初期買(mǎi)流量、做推廣以及大打價(jià)格戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)方法，也不希望燒錢(qián)來(lái)培育市場(chǎng)。由于這些運(yùn)營(yíng)思路上的差別導(dǎo)致了美廉美網(wǎng)上超市的悲劇。此外，M2S是否是一個(gè)更加有效的模式也值得商榷。

四、富士康“飛虎樂(lè)購(gòu)”

1、事件回放

關(guān)于富士康，業(yè)內(nèi)曾流傳有這么一個(gè)段子。2010年曾有一家傳統(tǒng)企業(yè)的高層走進(jìn)劉強(qiáng)東的辦公室。對(duì)方提出要5000萬(wàn)美元控股京東商城，被拒**對(duì)劉強(qiáng)東說(shuō)，要用5億美元打造自己的電商平臺(tái)來(lái)打垮京東商城。這個(gè)故事中的傳統(tǒng)企業(yè)便是全球*大的電子產(chǎn)品代工企業(yè)富士康。

后來(lái)的事實(shí)在某種程度上印證了傳言，2010年9月3日富士康旗下的電子商務(wù)平臺(tái)飛虎樂(lè)購(gòu)上線，富士康投入資金9000萬(wàn)元控股。公司的管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)超豪華的組合，由微軟中國(guó)首任總裁、思科前中國(guó)總裁杜家濱帶隊(duì)。但是兩年多以來(lái)飛虎樂(lè)購(gòu)的運(yùn)營(yíng)思路不斷調(diào)整，人員也不斷變動(dòng)，業(yè)績(jī)難以令人滿(mǎn)意，而且多次傳聞要停運(yùn)和破產(chǎn)清算。



2、困局分析

關(guān)于飛虎樂(lè)購(gòu)的問(wèn)題主要有三方面：*，飛虎樂(lè)購(gòu)相對(duì)獨(dú)立，并沒(méi)有很好的利用富士康的資源獲得采購(gòu)商的優(yōu)勢(shì)，很多商品還是從二三級(jí)渠道拿貨，成本高，而且供應(yīng)極不穩(wěn)定；**，公司不斷調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，不斷在垂直3C和百貨之間進(jìn)行搖擺，內(nèi)耗嚴(yán)重；第三，整體的市場(chǎng)投入、物流供應(yīng)鏈建設(shè)存在較大的問(wèn)題?？偨Y(jié)下來(lái)，*根本的還是富士康整體電子商務(wù)戰(zhàn)略不清晰，而且投入不夠。

五、Coach



1、事件回放

Coach的電商路折射出目前爭(zhēng)議很高的一個(gè)話題：*品是否適合做電商。2011年，Coach選擇在香港聯(lián)合交易所上市，成為*家在香港上市的美國(guó)注冊(cè)公司。隨后，其與天貓合作的網(wǎng)上旗艦店在2011年“雙十二”時(shí)正式上馬。不過(guò)在在運(yùn)營(yíng)僅僅兩個(gè)月后，宣布關(guān)閉。官方回應(yīng)稱(chēng)，平臺(tái)當(dāng)初只設(shè)定了一個(gè)月的運(yùn)營(yíng)期（2011年12月12日至2012年1月15日），并不涉及后來(lái)所謂的“關(guān)閉”和“夭折”，并計(jì)劃在未來(lái)12-18個(gè)月之內(nèi)開(kāi)通官方電子商城，進(jìn)行多渠道分銷(xiāo)。2012年年底， Coach中國(guó)推出了自己的官方網(wǎng)店，自建電商平臺(tái)。



2、困局分析

*品電商*的還是選擇自己的網(wǎng)站平臺(tái)，這樣整個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)易于掌控。在天貓、淘寶這樣的平臺(tái)上，*品并沒(méi)有太多的優(yōu)勢(shì)，尤其在價(jià)格方面。以天貓為例，銷(xiāo)售同款產(chǎn)品的商家很多，而且價(jià)格很低。

六、西單商場(chǎng)

1、事件回放

西單商場(chǎng)1998年就開(kāi)始涉足電子商務(wù)，那時(shí)候阿里巴巴還沒(méi)有成立，劉強(qiáng)東還在中關(guān)村擺柜臺(tái)。作為一家觸電10多年的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其目前的成就確實(shí)有點(diǎn)寒酸，旗下電商網(wǎng)站igo5.com的銷(xiāo)售額只能維持在***別，不足實(shí)體店零售的1%，甚至在2004年的時(shí)候一度被關(guān)閉。

2、困局分析

igo5.com在初步建設(shè)時(shí)，主要的定位并不是銷(xiāo)售，而是傳播品牌影響力，這種戰(zhàn)略定位導(dǎo)致投入不夠。而且西單商場(chǎng)的線上部門(mén)并沒(méi)有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，更多的是作為線下銷(xiāo)售的補(bǔ)充，在發(fā)展過(guò)程中受到公司各個(gè)部門(mén)的牽絆，戰(zhàn)略執(zhí)行也是舉步維艱。此外，為了維護(hù)品牌形象，igo5對(duì)商品選擇特別謹(jǐn)慎，而且由于規(guī)模不大，并沒(méi)有太大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

七、紅星美凱龍

1、事件回放

紅星美凱龍是中國(guó)家居業(yè)*。2012年4月3日，紅星美凱龍與新浪合作建設(shè)電商線下體驗(yàn)館，同年8月1日在傳聞數(shù)月之后旗下紅美商城宣布開(kāi)始公測(cè)，逐步投入運(yùn)營(yíng)。商城的業(yè)務(wù)主要分為三大體系：包括以家居建材產(chǎn)品為主的在線B2C平臺(tái)業(yè)務(wù)、以家紡家飾及小件家居用品為主的線上閃購(gòu)業(yè)務(wù)和家居用品的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，分別對(duì)應(yīng)頁(yè)面頂端的"商城"、"**"、"團(tuán)購(gòu)"三個(gè)入口。

不過(guò)據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，在上線運(yùn)營(yíng)的半年內(nèi)紅美商城交易額僅為4萬(wàn)元左右，但先期投入已達(dá)2億元。2013年1月紅美商城被傳發(fā)生人事震蕩，原電商負(fù)責(zé)人于2012年年底離職。隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，由紅星美凱龍?bào)w系的領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)醞釀變革，線上銷(xiāo)量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。

公司之前在紅美商城花費(fèi)的一系列推廣費(fèi)用幾乎白費(fèi)，又要重新打造新的品牌。

2、困局分析

線上線下無(wú)法實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動(dòng)，線下優(yōu)勢(shì)的品牌以及供應(yīng)商資源無(wú)法在線上得到很好的發(fā)揮，由此對(duì)消費(fèi)者吸引力不夠，恐怕是紅星美凱龍短時(shí)間發(fā)生如此重大調(diào)整的直接原因。究其根本原因還是公司對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不足，規(guī)劃不清晰，而又希望在短期內(nèi)見(jiàn)到效益的急切心理所致。

八、以純

1、事件回放

從2010年底開(kāi)始，以純開(kāi)始試水電子商務(wù)，兩年來(lái)在天貓和京東兩個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是線上線下沖突的問(wèn)題也一直在不斷困擾著以純。2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純?cè)诰€商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運(yùn)營(yíng)，原有以純品牌退出電商渠道。

不過(guò)隨后，以純開(kāi)始謀劃推出網(wǎng)絡(luò)提供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò)提供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線，主要面向年輕人群，價(jià)格略低于線下品牌。



2、困局分析

線上線下渠道的沖突和與經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾與糾紛是以純選擇撤出天貓和京東旗艦店的*大原因。這也是每一個(gè)傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)過(guò)程中都會(huì)遇到的問(wèn)題，以純之后給出的解決之道是開(kāi)發(fā)網(wǎng)上專(zhuān)屬品牌，對(duì)線上和線下的商品進(jìn)行區(qū)隔。

八個(gè)案例總結(jié)下來(lái)，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)觸電過(guò)程中遭遇困境的*大原因還是對(duì)電子商務(wù)不了解，沒(méi)有想清楚電子商務(wù)在自己企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，如此也就不知道如何利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)和自身業(yè)務(wù)的協(xié)同，更不知道結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不同狀況采用差異化的電子商務(wù)形式，因?yàn)橛械钠奉?lèi)適合以互聯(lián)網(wǎng)為主要陣地開(kāi)展電商，有的則更適合以移動(dòng)端作為中心。而這些是企業(yè)在觸電的*步就要想清楚的問(wèn)題。此外，在企業(yè)內(nèi)部賦予電子商務(wù)部門(mén)更多的獨(dú)立性和資源調(diào)配能力，使之不要將過(guò)多的精力花費(fèi)在內(nèi)耗上，也是決定傳統(tǒng)企業(yè)觸電成敗的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

雖然存在諸多的困難，但是傳統(tǒng)零售商觸電是大勢(shì)所趨，很多零售商對(duì)電商也是“不拋棄、不放棄”，不斷在失敗中嘗試，希望這些前行道路上的勇者能給后來(lái)者一些借鑒，從而少走一些彎路。本文由無(wú)局放試驗(yàn)變壓器整理http://www.meet20.cn 電纜故障測(cè)試儀轉(zhuǎn)http://www.jssxdq.com
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